Quan vaig conèixer-lo, començava a pensar en la seva jubilació i tenia dubtes sobre quins dels seus fills era el més adient per a succeïr-lo.

És un empresari fet a ell mateix, que ha creat una empresa del sector metal·lúrgic des de zero i que ara factura més de 10 milions d’euros, amb un benefici net superior al 10% cada any. Això la converteix en un exemple a seguir per molts empresaris i, especialment, pels seus successors, els seus fills. En té tres, i tots ells han demostrat grans resultats a les seves àrees (comercial, operacions i finances), que han convertit en un èxit gràcies a aprofitar les fortaleses de cadascú. Ara, però, arriba el moment de traspassar la direcció general i, malgrat que té tres bons candidats, no sap quin criteri seguir per a triar. Per això, el vaig animar a fer un exercici i pensar què el definia a ell com a director general per a haver estat un èxit:

En primer lloc, el meu client té una visió global de l’empresa. Tot i haver sortit del món productiu, ràpidament va saber delegar la seva feina al taller i al carrer venent, per a dedicar-se a dirigir des del seu despatx a l’altell de la primera de les naus que va comprar per al seu negoci. Molts empresaris tenen una visió molt tècnica del seu negoci i obliden que, un cop creen l'empresa han de començar a abandonar les seves posicions com a operaris, comercials i/o comptables, si no volen que la seva posició contamini tot l’empresa, tenint en compte que un director financer, un de màrqueting i un d’operacions poden tenir opinions molt diferents sobre l’estratègia a seguir o les prioritats que ha de perseguir l’empresa. El director general ha de ser capaç de pensar en el millor per a l’empresa, no per a una part d’ella.

En segon lloc, l’empresari en qüestió tenia una estratègia molt clara i definida. L’havia anat redissenyant constantment, sempre pensant en com volia que fos la seva empresa en quant a clients, productes, valors, prioritats… Moltes successions fracassen perquè el director general entrant no entén l’estratègia actual, i decideix canviar-la sense més motius que “l’ara em toca a mi”. El meu pare em va ensenyar que, abans de canviar res a una empresa, cal que entenguis allò que hi funcionava. Només llavors, pots millorar-lo. D’altres successors, en canvi, no tenen cap estratègia al cap, i es dediquen a seguir a cegues la inèrcia creada pel seu antecessor. Això, a aquest últim, el porta a la desesperació, en veure que l’empresa va a la deriva sense ell.

Per últim, l’empresari de l‘exemple era extremadament eficaç, i sabia definir correctament les prioritats de l’empresa i les seves. No esdevenia un coll d’ampolla i es rodejava d’un equip directiu que li permetés dedicar-se a allò que havia de dedicar-se: dirigir l’empresa, pensant en el que cal fer i en com dur-lo a terme àgilment. En concret, estableix prioritats per a l’empresa, prepara els sistemes per a treballar-les i passa a l’acció, buscant l’èxit i no la perfecció.

Tan bon punt vem acabar de parlar, l’empresari em va dir: "no tinc clar que cap dels meus tres fills sigui capaç de dirigir aquesta empresa”. Adonar-se’n és quelcom important. Sota el meu punt de vista, es pot aprendre a dirigir una empresa, però cal que la propietat de la mateixa et tingui confiança, pel que, durant uns mesos, ens vem dedicar a avaluar i preparar els seus tres fills per a fer el pas, fins que només un d’ells va veure’s capaç de fer-ho, mentre els altres preferien mantenir els seus llocs com a socis i com a directors d’àrea. Al final, malgrat que no t’ho sembli, no tothom vol ser director general.

© Oriol López Villena 2017

Foto: Liane Metzler